Вместо Дисконтирования, Назад Некоторая Ценность Из Вашего Предложения
В последнюю минуту дисконтирование стало настолько распространенным, что много компаний приехали, чтобы зависеть от него как их стратегия продаж по умолчанию. Использование движение к рынку стратегия того, чтобы быть самым низким поставщиком стоимости является одной вещью, но драматическим, тактическим дисконтированием на каждом деле, разрушит края Вашей компании и оставит Вас роющий более глубокое и более глубокое отверстие, в котором Ваша компания в конечном счете похоронит себя. Я не хочу дать Вам впечатление, что дисконтирование никогда не является соответствующим. Я могу думать о трех сценариях, где это требуется:
1. Когда у компании есть mispriced их предложение. Давайте стоять перед этим. Времена изменились. Соревнование является жестоким. И да, столько, сколько нам не нравится допускать это, цены и платы были захлопнуты на некоторых рынках. Если все остальные теперь продают то, что Вы продаете за 1.00 $, и Вы все еще продаете это, так же, как Вы всегда имеете, за 2.00 $, и Вы не можете доказать, что Вы можете поставить ценность доллара дополнительной ценности для клиента, Ваша оценка слишком высока - слишком высоко. Назовите это скидкой, или назовите это ценовым регулированием, в этой ситуации, Вы имеете действительность лица и продаете Ваши продукты по цене, которую будет иметь рынок, или Вы не будете продавать очень вообще.
2. Как символическая концессия, чтобы закрыть дело. Я не вижу проблему с "полезным" покупатель для того, чтобы подписать заказ в пределах Вашего периода, например. Поймите, я очень обеспечил бы другие концессии, которые не стоят мои деньги компании и не обучают моего клиента, что всякий раз, когда я собираюсь спросить у них заказ, я собираюсь бросить часть моего края и комиссии. Но я действительно живу в реальном мире и понимаю, что для моих клиентов, оценивающие концессии иногда обязаны подписывать дело.
3. Когда Вы не сделали адекватной работы по продаже уникальной ценности бизнеса, Ваш продукт или обслуживание предоставят клиенту. Мои клиенты скажут Вам, что я никогда не счастлив в ситуации как это, но если Вы не сделали лучшей работы продажи, и есть некоторая комната для скидки, и Вы нуждаетесь в деле, дисконтирование может быть лучше чем потеря дела на руководителе.
Как Вы избегаете обесценивать?
Я говорю много в моей книге, Как Победители Продают, о факте, что, чтобы преуспеть в бизнесе к деловым продажам сегодня, Вы должны продать деловое усовершенствование, не продукты или услуги. Это означает дифференцировать себя от Вашего соревнования в уникальной ценности Вы, Ваши продукты и услуги, и Ваша компания может обеспечить к Вашему клиенту, достигающему их корпоративной, дробной, деловой единицы, отдела, или целей правительственного учреждения. Вы перешли в способ создания требования клиента, предназначаясь для счетов - вход прежде, чем они будут знать, что у них есть потребность, и установление как хорошо осведомленное, доверял, и терпеливый советник? В противном случае Вы продолжите быть на конце получения всех видов односторонних требований клиента, главным образом принятие формы ответа на запросы об информации, выполнения представлений, демонстраций, ведение постоянного боя против наличия Вашего предложения commoditized клиентом, и быть на конце получения сильных требований на скидки. Нам преподавали за эти годы связать наши продукты и услуги где только возможно, чтобы предоставить клиенту единственное инвестиционное число. Тем путем, нам сказали, они не могут никель и гривенник Вы, и не могут нарезать Ваше предложение, способное сказать не частям, которые они не хотят или нуждаются. Но теперь времена изменились и когда Вы думаете об этом, это точно, что Вы хотите сделать.
? Уверение вас непосредственно, что клиент не принимает решение исключительно или прежде всего на цене. Этот вопрос нужно задать снова и снова ключевых лиц, принимающих решения.
? Получение соглашения от реального покупателя, что Вы понимаете их деловые цели и что Ваше предложение может помочь им достигнуть тех целей. Этот метод не работает, если Вы не имеете дело с реальным покупателем.
? Обнаружение уникальных областей дополнительной ценности (на вершине их существующих требований), что Вы можете обеспечить через способности Вашего продукта или предложения обслуживания.
? Поддержка управления тому, чтобы потенциально продавать часть Вашего предложения теперь, и остальных позже вместо того, чтобы продать все это по обесцененной цене.
В случаях, где Вы знаете, Ваши конкуренты будут обесценивать, Вы должны будете предложить несколько инвестиционных вариантов Вашему клиенту. Алан Weiss, консультант консультанта, предлагает обеспечить три возможности их, чтобы сказать да.
Если Вы предлагаете Вашей перспективе три варианта купить - скажем, ради лейблов, Платины, Золота, и Серебра - и Вы сделали хорошую работу по продаже деловой ценности Вашего предложения - Вы можете избежать иметь необходимость уступать больше чем номинальная скидка. Ваш план здесь должен состоять в том, чтобы не обесценить, а скорее к обратной ценности из Вашего предложения встретить желательный инвестиционный уровень перспективы. Представление трех вариантов позволяет Вам делать точно это. Клиент добирается, чтобы определить, насколько они хотят вложить капитал и будут наслаждаться получающимся КОРОЛЕМ, связанным с тем уровнем инвестиций.
Вот эти три варианта:
Платиновый Выбор
? Получает клиента, в чем они нуждаются (и хотят)
? Самый высокий уровень инвестиций. Вы могли бы попросить премию на 10-30 % по Золотому уровню для этого выбора, в зависимости от ценности, Вы полагаете, что Вы можете поставить клиенту.
? Все особенности, модули, компоненты, способности, доступные
? Ваши лучшие ресурсы
? Самое быстрое время, чтобы оценить
? Обслуживание приоритета - специальные 800 чисел, вершина очереди, 24 x 7 x 365
? Самый высокий КОРОЛЬ
? Другие льготы, такие как ежеквартальные встречи с Вашим президентом, специальными событиями приглашения, введенными в Ваши планы разработки изделия
Золотой Выбор
? Получает клиента все из того, в чем они нуждаются (и некоторые хотят)
? Планируемый уровень инвестиций. Это нацелено прямо на уровне бюджета перспективы.
? Больше всего/многие особенностей, модулей, компонентов, способности
? Доказанные, талантливые и надежные ресурсы
? Быстрое время, чтобы оценить
? Привлекательный КОРОЛЬ
? Другие льготы, такие как ежеквартальные встречи с Вашим VP Обслуживания, специальные события приглашения
Когда Ваша перспектива говорит Вам, что Ваше соревнование вошло с очень низкой ценой, Вы обсуждаете спокойно с ними факт, что у Вас есть выбор (Серебряный выбор), который предоставит им тем, в чем они нуждаются по конкурентоспособной цене. Вы уже дифференцируете себя от соревнования во многих областях: понимая бизнес клиента, промышленность, возможности, вызовы, конкурентоспособные и давления клиента, и построенная связь с реальным покупателем. Кроме того, Вы профессионально обучили свою перспективу на рисках, которые случаются с компаниями, которые зависят от тактического дисконтирования, чтобы победить. (См. мою статью июля 2003, "Как Превзойти в цене Конкурента, Который Сокращает Их Цену, чтобы Победить.")
Серебряный Выбор
? Получает клиента большинство того, в чем они нуждаются теперь, и остальные в "фазе два," следующая четверть или в следующем году
? Самый низкий уровень инвестиций, нацеленных на 10-30 % ниже Золотого уровня, в зависимости от того, как серьезный скидка соревнование собирается предложить
? Часть Вашего полного множества особенностей, модулей, компонентов, способностей. Остальные могут быть куплены позже.
? Талантливые и надежные ресурсы
? Разумное время, чтобы оценить
? КОРОЛЬ, который отвечает их корпоративным требованиям
Что сделает клиент? Можение говорит Вам, что они хотят Ваш Платиновый выбор по Серебряной цене. Если Вы сделали эффективную работу, продавая деловую ценность Вашего продукта или обслуживания и построили отношения с реальным покупателем, основанным на доверии, Вы можете смотреть их в, они следят и говорят им, что это только не возможно. Что они сделают тогда? Мои клиенты говорят мне, что чаще чем не, они пойдут для выбора Золота или Платины.
© 2004 Stein Advantage, Inc Все права защищены.
